建材卸

内容：
２００5年には年商13億円を計上していたが２００７年以来急激な景気後退の影響から売上が低迷し、一方受取り手形が不渡りになるなど、資金繰りを圧迫していた。支払延期策や新規の借入等も限界に来ていた。

・3代目の経営者で個人や会社は不動産を多く所有し、資金繰りに窮すると切り売りして凌いでいた。
所有不動産を洗いなおして、①処分する不動産と、②処分できない不動産、③処分しない不動産に分類して「処分する不動産」を計画的に売却した。
計画的に処分する事は、金融機関から返済に追われて処分すること（切り売り）と、同じ処分するにしても大きく違う事を説明し、金融機関にも了解を取り付けた。その後「卸売り部門」のほかに直接ユーザーに販売する「直販部門」を新設し、売上、利益の向上に導いた。

建築・不動産業

内容：
戸建て分譲を中核事業に注文建築や不動産売買も手がて営業展開を図り、２００6年には年商は１５億円の売上があったが、０7年より優良な土地の購入が困難に成り、加えて商品仕入れのための金融機関よりの融資が難しく、後半には急激な販売の減少が追い討ちをかけた。その後も採算割れでの販売が続いていた。

・在庫不動産は今後の値上がりは見込めないので、金融機関と協議し速やかに処分した。当然債務返済につながり、その後戸建て住宅の注文請負を中核事業にとしながら共同事業であるコーポテブ住宅等を中心に副えるべく研究開発に着手した。
近隣地主に積極的に共同事業への参画を呼びかけた。又賃貸住宅の新工法を積極的にアピールし併わせて相続支援センターの支援を受け地主からの受注につなげ、管理業務の拡大に貢献しました。

ソフト受注

内容：
代表者の人脈を活かして、積極的に営業活動を展開、順調に売上を伸ばしていた。しかし何回かの業態転換時の不良債務が解消せずに、資金的に無理を重ねたために大幅な欠損を計上した。業績改善も困難と判断し、代表が77歳と高齢で、後継者が見当たらず事業継続を断念しょうと考えていた。

・遠縁の社員を後継者にし、その社長候補者を中心に組織の再編活性化を図る。代表者が営業部門を統括し、その下に若手幹部を副えて権限の移譲を実行した。
又自主自立を旨とし小規模集団制とし各自の意欲向上に努めて、プロジェクト制を採用して横断的な人間関係を築いた。若手幹部を中心に「数字の管理」「キメの細かいチェック」「週毎ではなく日ごとを進めた時間管理」「管理する、されるのではなく自主的な管理」を徹底し、悪い数字から目をそらさない経営」「直視する経営」に重点を置き、大きな改善より日々の小さな改善に重点を置き改革した。現在は無借金経営ではなくて、社内留保金を増やす作戦を実行中。

資材販売

内容：
創業の父親が病気で長期入院の末に2000年に他界した。現社長は38歳で会社を継承。入社3年目で社業の経験はもとより、経営者として経営幹部との人間関係もうまく機能せず、売上不振や、資金繰り、等の問題解決に追われて次第に会社全般が金属疲労を起こし、幹部の不満が爆発寸前であった。

・実務経験の不足はもとより、経営経験不足が致命傷となりつつあった。極端に言えば「何も知らないお坊ちゃん」状態にありました。ただ経営には力不足でも世間一般には通じていました。
言葉を変えれば「遊び人」なので1つづつ実地に経営を教えていったら砂にしみる水のように要点を抑えて質問や行動をするようになりました。幹部会に出ても、「話すより聞くこと」に徹し発言する場合は良い点のみとし、注意点など偉そうに発言しない事」と強く注意した。聞くこと重視により次第に幹部の間に僅かだが信頼関係が築き始めた。
もともと幹部は先代社長が厳しく教育、育成していた強者揃いなので、短時間に本来の力を発揮し始めた。

金属部品製造

内容：
近県に新たに開発した新製品のための工場を建設したが完成前に資金が枯渇し、従業員が労働条件の改善を要求し重ねて資金が続かず経営者の経験不足も重なり、継続か否かの決断がつかずに、会計事務所の税理士と共に相談に来社した。

・工場建設を中断、その後かなりの時間を要したが、関係機関等と協議し、格安であったが他社に譲渡した多額の損失を覚悟した。
結果的にはそれでも会社存続がされているので、良かったのではないか。従業員の問題は短時日に解決した方が得策と判断し、ほぼ要求に近い条件を提示させ、その後の改善につなげた。
経営者には経験をムダにさせないために徹底的に撤退の後始末をするようにアドバイスした。会社の規模は一回り小さくなったが、経営の質の重視に取組んでいる